你確定你們的項目是“一把手工程”？
發(fā)布日期：2022-03-23 瀏覽次數(shù)：2555
前兩天在線輔導一個企業(yè)的數(shù)字化規(guī)劃，客戶方的信息主管說：“希望李院長從高度上幫我們把把關，董事長說了這是我們集團2022年的一把手工程！”我問了他幾個問題：
1、立項動因是什么？是IT部門還是業(yè)務部門、亦或是董事會發(fā)起的項目？2、董事長在項目上的參與度體現(xiàn)在哪里？是資源的支持還是結果的驗收？4、以IT部門主導的項目組在項目建設期間獲得了哪些公司級授權？（從組織架構圖看IT部門是企管部下面的二級部門），對方沉默了一會，只回答了第一個問題：是業(yè)務部門提出來原有的系統(tǒng)不太好用。
“怎么不好用？”。要從多個系統(tǒng)里面查詢數(shù)據(jù)，不太方便。
“一把手會用系統(tǒng)嗎？”一把手主要是關鍵事項的審批。
“一把手的審批是完全線上的嗎？還是線下匯報之后從線上批一下？”線下當面匯報完之后從線上批一下。
回答完以上問題，雙方得出結論：這個項目不是真正的一把手工程！
之所以會出現(xiàn)這種局面，是因為甲方乙方都需要通過“一把手工程”的冠名來提高全員的重視程度，借助公司級的力量來推動項目的進展。筆者在以往二十多年的工作過程中，至少有數(shù)百上千次在項目啟動會上看到過類似場景，記不清有多少個項目是這樣的一把手工程：啟動會上轟轟烈烈、項目建設冷冷清清、項目驗收孤孤零零。
這其中包括各類管理咨詢項目（戰(zhàn)略咨詢、營銷咨詢、集團管控、流程再造）、各類信息化項目（ERP、BPM、績效預算、HR、甚至CRM）、各類專題項目（并購重組、IPO、學習型組織、TPS精益生產(chǎn)）。無一例外都得到企業(yè)高層重視，后期一把手的參與也高概率雷同。當然，大部分項目以宣告成功上線而圓滿結束。
其中也有一部分成功的項目在某個階段進行了重建。階段性勝利也是勝利，局部的成功也是成功。不同歷史時期的外部條件、內(nèi)部秩序、需求目的、檢驗標準各不相同。達到目的就算勝利，這跟“拿到耗子就是好貓”是一樣的道理。嚴格來說，這種現(xiàn)象，既不是甲方葉公好龍，也不是乙方狐假虎威。而是在某個特定的歷史階段各方面的認知和技術標準停留在相應的水平。
誰都希望長治久安，誰都想建百年工程，或許我們應該認真思考：為何長城在今天只是旅游景點，而都江堰到今天還能灌溉防洪？
沒有人能抓著自己的頭發(fā)把自己拉離地面，直到有人設計了那個另有支點的滑輪。
沒有人可以超脫歷史局限設計和建設系統(tǒng)，直到生產(chǎn)資料和工具實現(xiàn)數(shù)字化的時代到來。
2008年殘奧會開幕式上，運動員借助滑輪把自己拉到高處
那么，真正的一把手工程應該具備哪些特征呢？
無論是多年前就開始流行的ERP、組織調整＆流程再造，還是近兩年越來越熱的數(shù)字化轉型、中臺建設、COP運營，真正的一把手工程，至少包含以下三個含義：? 項目的立項，要從企業(yè)整體需求而非局部需求出發(fā)；? 項目的建設，是推陳出新甚至破舊立新，而非縫縫補補；? 項目的資源，要從公司層面提供保障而非IT部門自行其是；? 項目的成果，要服務于企業(yè)整體并直接對一把手負責；? 一把手的參與，絕不僅僅是表個態(tài)、喊個口號，而是要提出具體的要求、有明確的標準，并親身參與到關鍵節(jié)點的分配或評價、決策中去。2、企業(yè)的各個層級、各個部門一把手要成為項目的建設和使用主力軍。? 整體的數(shù)字化轉型尤其是管理系統(tǒng)的建設，使用者不再只是基層一線員工的數(shù)據(jù)采集、錄入和執(zhí)行，更是各業(yè)務部門的業(yè)務設計、協(xié)同運營、管理決策的數(shù)字化體現(xiàn)；? 把業(yè)務搬到線上，然后服務于管理者的數(shù)據(jù)匯總與分析，這是以往ERP等傳統(tǒng)管理軟件的思維，停留在“業(yè)務數(shù)據(jù)化”的階段。用廣泛連接的數(shù)據(jù)來設計、運營、檢查、優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務，就升級到了“數(shù)據(jù)業(yè)務化”的階段，而業(yè)務的設計、檢查、優(yōu)化，是管理者的職責，這就需要各級管理者不但要會借助系統(tǒng)進行決策，更要學會借助系統(tǒng)去感知業(yè)務和設計業(yè)務；? 對系統(tǒng)的理解和定位停留在事后數(shù)據(jù)匯總、參考輔助分析的管理者，一定會在“數(shù)據(jù)業(yè)務化”的新長征路上“脫節(jié)”甚至“掉隊”，以往把系統(tǒng)的使用安排給年輕的助理或基層操作人員的做法已經(jīng)成為過去時；? 在數(shù)據(jù)成為生產(chǎn)資料的今天，對所有企業(yè)來說，“數(shù)據(jù)業(yè)務化”的數(shù)字化轉型將不同于以往“業(yè)務數(shù)據(jù)化”的信息化建設，企業(yè)的組織基因要進行數(shù)字化重塑、業(yè)務設計要實現(xiàn)自我迭代的動態(tài)更新、數(shù)字化要素體現(xiàn)在每個業(yè)務動作的PDCA過程中，數(shù)字化轉型一旦啟動，以往執(zhí)行與管理“兩層皮”也能上線的“假成功”時代就必將一去不復返了！3、項目組要從一把手的角度出發(fā)設計和推行、運營系統(tǒng)，具備一把手的思維、獲得一把手的授權。? 以往的信息化建設，可以整體設計分步實施，也可以從局部開始逐步延伸建設，項目組的成員構成和授權可以依據(jù)項目建設的范圍和深度而定；? 今天的數(shù)字化轉型，必然要從頂層設計開始，從宏觀全局出發(fā)，設計的方案要經(jīng)得起歷史的考驗，這就要求項目的設計者要從一把手的高度進行思考、設計和推行運營，在這種情況下，僅僅靠給技術服務人員一面“一把手工程”的大旗是不夠的，必須讓主導項目的人員深刻理解企業(yè)的戰(zhàn)略、路線、方針、政策，并明確公司級的一把手要求和檢查的標準。? 從一把手角度出發(fā)思考、理解和具備一把手思維仍然不夠，還要有充分的授權、可以在充分論證的前提下調動必要的資源，在關鍵時刻甚至有“不挪思想就挪人”的生殺大權。? 項目上線不再是“交鑰匙”工程，項目“上線”不再是項目組工作的結束，而是新階段的開始和新責任的擔當，項目組要對項目設計、項目建設、項目運營、項目優(yōu)化的全生命周期負責。因此以往信息化建設時期階段性的授權模式，要改變?yōu)镮T部門定位變化的組織保障，所以我一般建議企業(yè)把IT部門列為一級組織，具備相應能力和思維的IT負責人列席公司級班子，或IT負責人由公司級領導擔任。之所以甲乙雙方都希望把項目定位為“一把手”工程，根本目的是希望解決“治本”的問題，企業(yè)作為一個有機的社會組織，以往的信息化就是一次治病救人的過程，如果操作層面的事情是“治標”，那決策層面的事情就是“治本”。數(shù)字化技術發(fā)展到今天，從管理者到操作層對數(shù)字化接受度早已改變，產(chǎn)品和技術已經(jīng)不再是項目成敗的唯一決定性要素，數(shù)字化轉型的項目，也從“一把手”工程轉為“全民工程”，如果以往建設系統(tǒng)是為決策層提供服務，今天的數(shù)字化轉型就是業(yè)務的整體重塑。如果必須厘清一把手與全民在項目上的關系，從高層和項目組的角度可以這樣理解：以往借助一把手工程推動全民參與支持項目，今天是因為全民工程鞏固一把手轉型的信心；以往的一把手工程可能需要乾綱獨斷，今天的全民工程就是得人心者得天下。管理系統(tǒng)的建設，跟管理思想的誕生和進化一樣，都需要結合當下的經(jīng)濟環(huán)境、政策導向、技術特征、市場趨勢，一粒種子，在合適的土壤里才能萌芽，在合適的溫度和足夠的水分里才能長大。
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